管理学试题及答案

2017-04-06 管理学

  管理学是一门综合性的交叉学科,是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。以下是由阳光网小编整理关于管理学试题的内容,希望大家喜欢!

  管理学试题及答案(一)

  一、简答题:(每题5分,共20分)

  1、企业经营环境包括哪几部分?各自的内容是什么?

  2、何谓管理幅度、管理层次?168

  3、什么是矩阵型组织结构?优缺点各是什么?

  4、领导的作用是什么?

  二、论述题:(每题15分,共30分)

  1、三种基本竞争战略是什么?并就一个真实企业分析其应该采用何种竞争战略?

  2、联系自己所在企业实际谈何谓企业文化?企业文化的内容有哪些?其核心是什么?

  (专科不做此题)

  三、案例分析题(共50分)

  案例1:聚科公司的新型管理(每题4分,共20分)

  有些企业能够提高职工的参与管理而转危为安,聚科公司就是这样一个成功的典范。该公司过去的许多管理制度都是在权威式的管理思想指导下制定出来的,职工没有提出意见的机会,即使有时职工的意见能够提出来,也得不到应有的重视。这样做的结果,使得职工的流动率很高,正式或非正式的罢工事件层出不穷,缺勤率高达8%,产品的退货率为4、5%,公司的营业状况每况愈下。

  在这种情况下,该公司领导不得不改弦易辙,设法改革原有的管理制度。经过反复讨论之后,该公司在“通过职工参与管理来改进工作”的思想指导下,建立了一些新的管理制度,实施了一些新的举措。

  首先,公司领导向全体职工印发了一本简明易懂的职工手册,这本手册有条有理的讲解了该公司的宗旨、目标和各项政策与措施,使每个职工了解到远景规划、具体要求和公司领导对他们的期望。

  其次,对公司高级管理人员的人选做出了新规定。过去公司一般都是从公司外选聘高级管理人员(如总经理和副总经理等),而新的制度规定,公司高级管理人员一般应从公司内部表现突出、能力强的职工当中选拔。

  公司还新成立了一个工程管理部,这是一个富有朝气的部门,该部除了负责工程方面的改进工作之外,还经常派人到各车间去观察各项作业的流程,听取工人的意见。这个部门的工作,加强了公司内部各部门之间的联系与协调。公司还建立职工出勤奖励制度,对于全勤和出勤较好的职工给予奖励。作为公司领导和职工之间沟通意见的渠道,由公司办公室负责出版了一份内部刊物。公司领导的新精神和职工的各种意见都能在这个刊物上得到反映。每当公司领导要采取一些重要措施时,公司领导都会向职工的家庭发出信件, 目的是使职工及其家属了解这些重要措施的主要内容及其意义。这就是公司与职工家庭之间的通信制度。

  以往该公司的申诉案件多得不胜枚举,许多案件都是由于领班对劳资协定不了解而产生的。为了解决这些问题,公司建立了“抱怨”登记制度,这样许多抱怨事件在演变成为费时而不费钱的申诉案件之前就能够得到合理解决。公司现在按月召开“职工参与管理会议”。参加会议的代表按下列办法产生:先通过抽签方式抽出初选人员,然后再由总经理和高级主管从中任意挑选20名参加会议。公司规定,每个月参加会议的人员不得重复,因此在一年中有四分之一的职工至少都有一次机会当面向高级主管畅谈自己对公司工作的各种意见。

  由于采取了以上措施,聚科公司的工作发生以下一些重大变化:全公司产量增加了37%;公司直接参加生产的职工减少了20%,间接职工减少了37%,高级主管人员从26人减少为18人;从建立这些制度、采取这些措施以来,从未发生过罢工事件,职工申诉案件由以往平均每年45件减为5件;缺勤率由8%降为3、2%;产品退货率由4、5%降为目前1、5%,聚科公司仍在积极设法各种方式让职工参与企业的管理。请根据所提供的材料,回答下面的问题:

  1、印发职工手册的作用在于:

  A、使职工了解公司领导对他们的期望。

  B、使职工正确理解公司的目标。

  C、使职工能够自觉地将个人目标与公司目标正确地结合起来。

  D、以上都是。

  2、公司新规定,高级管理人员一般应从公司内部表现突出、能力强的职工当中选拔,做此规定的理由是:

  A、以前从外部招聘的高级管理人员都不理想。

  B、从内部提拔的人与公司彼此互相都了解。

  C、能够激发公司员工的上进心,提高职工的士气。

  D、获得当初对被提拔者的培训投资的回报。

  3、公司新成立的工程管理部行使的主要是哪种职权?

  A、直线职权 B、职能职权和参谋职权。

  C、职能职权 D、参谋职权。

  4、公司内部出版刊物,作为公司领导与职工沟通的渠道。这是一种什么样的沟通方式?

  A、正式沟通 B、非正式沟通

  C、非语言沟 D、横向沟通

  5、公司职工和高级主管人员的减少,说明:

  A、有人可能不适应公司的这种变化而离开了,比如不能保证全勤等。

  B、公司内部适合担当高级主管之职的人太少,所以不能只有内部提升,特别是对于高级主管的人选。

  C、人员减少了,但效率却提高了。

  D、各级管理者的管理幅度都变小了,这是改革后出现的新问题。

  案例2:(每题10分,共30分)

  施迪闻是富强油漆厂的供应科长,厂里同事乃至外厂的同行们都知道他心直口快,为人热情,尤其对新主意、新发明、新理论感兴趣,自己也常在工作中搞点新名堂。

  前一阶段,常听见施科长对人嚷嚷说:“咱厂科室工作人员的那套奖金制度,我看到了非改不可的地步了,是彻底的“大锅饭”、平均主义。奖金总额不跟利润挂钩,每月按工资总额拿出5%当奖金,这5%是固定死了的,一共才那么一点钱。说是具体每人分多少,由各单位领导按每人每月工作表现去确定,要体现“多劳多得”原则,还要求搞什么‘重赏重罚,承认差距’哩。可是谈何容易,‘巧妇难为无米之炊’呀!总共就那么一点,还玩得出什么花样?理论上是说要奖勤罚懒,干得好的多给,一般的少给,差的不给。可是你真的不给试试看,不给你造反才怪呢!结果实际上是大伙基本上拉平, 皆大欢喜,要说有那么一点差距,确定分成三等,不过这差距也只是象征性的。照说,这奖金也不多,有啥好计较的?可要是一个钱不给,他就认为这简直是侮辱,存心丢他的脸。唉,难办!一个是咱厂穷,奖金拨的就少;二是咱中国人平均惯了,爱犯红眼病。”

  最近,施科长却跟人们谈起丁他的一段有趣的新经历。他说:“改革科室奖金制度,我琢磨好久了,可就是想不出哈好点子来。直到上个月,厂里派我去市管理干部学院参加一期中层管理干部短训班。有一天,他们不知打哪儿请来一位美国教授,听说还挺有名儿,来给咱们作一次讲演。那教授说,美国有位学者,叫什么来着?……对,叫什么伯格,他提出一个新见解,说是企业对职工的管理,不能太依靠高工资和奖金。又说:钱并不能真正调动人的积极性。你说怪不?什么都讲金钱万能的美国佬,这回说起钱倒不那么灵来了。这倒要留心听听。

  那教授继续说,能影响人积极性的因素很多,按其重要性,他列出了一长串单子。我记不太准了,好像是,最要紧的是‘工作的挑战性’。这是个洋名词,照他解释,就是指工作不能太简单,轻而易举地就完成了;要艰巨点,让人得动点脑筋,花点力气、那活儿才有干头。再就是工作要有趣,要有些变化,多点花样,别老一套,太单调。他说,还要给自主权,给责任;要让人家感到自己有所成就,有所提高。还有什么表扬啦,跟同事们关系友好融洽啦,劳动条件要舒服安全啦什么的,我也记不准、记不全了。可有一条我是记准了:工资和奖金是摆在最后一位的,也就是说、最无关紧要。

  你想想、钱是无关紧要的!闻所未闻,乍一听都不敢相信。可是我细想想,觉得这话是有道理的,所有那些别的因素对人说来,可不都还是蛮重要的吗?! 我于是对那奖金制度不那么担心了,还有别的更有效的法宝呢。

  那教授还说,这理论也有人批评,说那位学者研究的对象全是工程师、会计师、大夫这类高级知识分子,对别类人未见得合适。他还讲了一大堆新鲜事。总之,我这回可是大开眼界啦。

  短训班办完,回到科里,正赶上年末工作总结讲评,要发年终奖金了。这回我有了新主意。我那科里,论工作,就数小李子最突出:大学生,大小也算个知识分子,聪明能干,工作积极,又能吃苦,还能动脑筋。于是我把他找来谈话。

  别忘了我如今学过点现代管理理论了。我于是先强调厂他这一年的贡献,特别表扬了他的成就,还细致讨论子明年怎么能使他的工作更有趣,责任更重,也更有挑战性……瞧,学来的新词儿马上用上啦。我们甚至还确定了考核他明年成绩的具体指标。最后才谈到这最不要紧的事——奖金。我说,这回年终奖,你跟大伙儿一样,都是那么些。我心里挺得意:学的新理论,我马上就用到实际里来了。

  可是,你猜怎么的?小李子竟发起火来了,真的火了。他蹦起来说:“什么?就给我那一点,说了那一大堆好话,到头来我就值那么一点?得啦,您那套好听的请收回去送给别人吧,我不稀罕。表扬又不能当饭吃!”

  “这是怎么一回事:把我搞糊涂了。”

  《二》回答问题:

  1,案例中所提到的激励理论,是指管理学中的哪个激励理论?工资和奖金属于什么因素?能够起到什么作用?

  2,施科长用了美国教授的理论去激励小李,结果碰了钉子。是不是那理论完全是无稽之谈?如果还有点道理,那么问题出在哪里?

  3,你认为富强油漆厂在奖金分配制度上存在什么问题?下一步老施该怎么办才好?他应从这次经历中汲取哪些教训?

  一、 简答题

  1、企业经营环境是指影响企业经营活动的各种外部因素的总称,分为:a、直接环境又称为企业的微观环境,是指企业经营活动参与者的总称,包括供应商、中间商和顾客、竞争对手。b、间接环境因素又称为宏观环境因素,是指对企业的经营带来间接影响的环境因素的总称。包括:人口因素、宏观经济因素、自然环境、科技环境、政治法律环境、社会文化环境。

  2、管理幅度,又称管理宽度,是指在一个组织结构中,管理人员所能直接管理或控制的部属数目。管理层次,就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模一定时,管理层次和管理幅度之间存在着反比例的关系。管理幅度越大,管理层次就越少;反之,管理幅度越小,则管理层次就越多。

  3、矩阵型组织结构指按照职能划分的纵向领导系统和按项目(任务或产品)划分的横向领导系统相结合的组织形式。矩阵型组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来,从专项任务的全局出发,促进组织职能和专业协作,有利于任务的完成;把常设机构和非常设机构结合起来,既发挥了职能机构的作用,保持常设机构的稳定性,又使行政组织具有适应性和灵活性,与变化的环境相协调;在执行专项任务组织中,有助于专业知识与组织职权相结合;非常设机构在特定任务完成后立即撤销,可避免临时机构长期化。缺点是组织结构复杂,各专项任务组织与各职能机构关系多头,协调困难;专项任务组织负责人的权力与责任不相称,如果缺乏有力的支持与合作,工作难以顺利开展。专项任务组织是非常设机构,该组织的成员工作不稳定,其利益易被忽视,故他们往往缺乏归属感和安全感。

  4、领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者必须有部下或追随者,领导者拥有影响追随者的能力或力量,领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。领导的作用分别是:指挥作用、协调作用、激励作用。

  二、 论述题:

  1、基本竞争战略是由美国哈佛商学院战略管理学家迈克尔·波特提出,分别是:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种,作为其主导战略。

  西南航空公司是另外一个依靠成本领先战略取得巨大成功的企业。它不断地降低成本,有时甚至是取消一些服务项目,通过一系列删繁就简的措施,达到了低成本的战略目标。它们提供的产品和服务的范围更狭窄,它们去掉产品的部分特点,在价值链上,去掉一些环节,外包一些环节,在余下的环节实施低成本策略。比如,它的航班不提供饮料、食品、顾客订票和留座等服务;班机全部采用波音737,而不是各种各样的客机,这就大大降低了维护和培训的费用。西南航空公司也采取了差异化的战略,如强调城市之间的往返航班,而不是一般航空公司采用复杂的调度和转机系统;

  2、企业文化则是企业在生产经营实践中,逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

  企业文化的内容主要有两个方面:①从本质上说,它包括企业职工的价值观念、道德规范、思想意识和工作态度等;②从外在表现上说,它包括企业的各种文化教育、技术培训、娱乐联谊活动等。企业文化就是这两个方面内容有机联系而形成的企业风貌精神。企业文化也反映了一种管理方式,它强调企业内部各成员的行为控制通过价值取向来进行内化和优化控制。

  企业文化的核心是企业的价值观,是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。

  三、 案例分析题

  案例1:

  1、D 2、BCD 3、B 4、B 5、C

  案例2:

  1、案例中所提到的激励理论,是指管理学中的赫茨伯格的“双因素论”。他认为存在着两种不同类型的激励因素,一类是能促使人们产生工作满意感的因素,称为激励因素,另一类是促使人们产生不满的因素,称为保健因素。工资和奖金属于保健因素,这些因素的改善可以预防或消除职工的不满,但不能直接起到激励的作用,这类需要得不到基本的满足,会导致员工的不满,甚至严重挫伤其积极性。

  2、双因素论本身没有问题,小李子发火的原因是其最基本的物质需求没有得到满足,工作绩效高,但是工资却和别人一样,没有物质需求会导致不满。施科长的做法违反了公平理论的观点。要调动小李的积极性,首先要注意其物质利益的满足,再结合对其进行精神鼓励,给予表扬和认可,注意给予成长、发展、晋升的机会,才能充分调动积极性,让他产生工作的满意感。

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